Compliance dejó de ser solamente una función de control. Se convirtió en una función de criterio.

En el reciente congreso de ACAMS —con la evaluación mutua del GAFI a México en el horizonte— buena parte de la conversación giró alrededor de inteligencia artificial, nuevas tipologías de fraude, gobernanza y presión regulatoria. Sin embargo, detrás de todos esos temas aparecía una preocupación común: las herramientas y las amenazas evolucionan más rápido que la capacidad de muchas organizaciones para atraer, desarrollar y retener a quienes deben tomar las decisiones difíciles.

Durante años, las instituciones concentraron buena parte de sus esfuerzos de cumplimiento en fortalecer modelos de monitoreo, actualizar políticas, documentar procesos e incorporar tecnología. Esas inversiones siguen siendo indispensables, pero también pueden crear una falsa sensación de seguridad.

Uno de los casos presentados durante el congreso ilustra con claridad este riesgo. Una persona pensionada comenzó a solicitar créditos y a recibir, mediante SPEI, recursos que no correspondían con su fuente habitual de ingresos ni con su perfil transaccional. Había sido víctima de un fraude relacionado con criptoactivos, en el que perdió aproximadamente dos millones de pesos, y posteriormente cayó en un segundo esquema: supuestos abogados le ofrecieron ayudarle a recuperar su dinero.

El expositor fue contundente: la función de Cumplimiento debió advertir lo que estaba ocurriendo. No necesariamente por una operación aislada, sino por la suma de señales: solicitudes de crédito, ingresos incompatibles con una pensión, transferencias atípicas y un cambio significativo en el comportamiento financiero del cliente.

El caso evidencia que no basta con contar con sistemas capaces de procesar operaciones o generar alertas. También se necesita talento que pueda conectar las señales, interpretar el contexto, cuestionar lo que el modelo presenta y escalar oportunamente un posible riesgo. Invertir en tecnología sin invertir en las personas que deben convertir la información en decisiones puede dejar intacto el punto más vulnerable del sistema.

Contar con mejores herramientas no garantiza mejores decisiones.

El conocimiento regulatorio continúa siendo la base de cualquier función de compliance. Sin embargo, dejó de ser suficiente. Hoy, quienes lideran estas áreas necesitan interpretar zonas grises, cuestionar modelos tecnológicos, explicar riesgos ante un consejo de administración y sostener decisiones que pueden afectar al negocio, la reputación de la institución y los derechos de sus clientes.

Compliance dejó de ser solamente una función de control. Se convirtió en una función de criterio.

La dificultad comienza donde termina el manual

Los casos realmente complejos rara vez llegan acompañados de una respuesta evidente.

Una alerta puede involucrar información incompleta. Una instrucción de la autoridad puede requerir ejecución inmediata y, al mismo tiempo, una comunicación cuidadosa con el cliente. Una herramienta puede identificar patrones inusuales sin explicar con claridad por qué los considera riesgosos.

En esos momentos, conocer el procedimiento no basta. La organización necesita personas capaces de interpretar el contexto, documentar el razonamiento y asumir responsabilidad por la decisión.

Por eso, dos instituciones con obligaciones similares, sistemas comparables y manuales igualmente robustos pueden obtener resultados muy distintos. La diferencia no siempre está en el control diseñado, sino en el criterio con el que se aplica.

La inteligencia artificial no elimina el criterio; cambia dónde se necesita

La conversación sobre IA suele concentrarse en cuánto podrá automatizarse. En cumplimiento, esa pregunta es incompleta.

La inteligencia artificial puede ayudar a detectar patrones, priorizar alertas, analizar relaciones y procesar volúmenes de información imposibles para un equipo humano. Pero su incorporación también abre nuevas preguntas:

• ¿Con qué datos fue entrenado el modelo?
• ¿Cómo se validan sus resultados?
• ¿Qué nivel de explicabilidad debe exigirse?
• ¿Cuándo debe intervenir una persona?
• ¿Quién responde cuando el sistema se equivoca?

La automatización no elimina la necesidad de criterio humano. Desplaza el lugar en el que ese criterio debe ejercerse.

A medida que las herramientas se vuelven más sofisticadas, también aumenta el valor de quienes pueden entenderlas, cuestionarlas y gobernarlas.

El reto no es encontrar experiencia; es identificar capacidad de decisión

En la búsqueda de talento especializado aparece una paradoja.

Las organizaciones suelen definir con precisión los años de experiencia, las certificaciones y los conocimientos normativos que esperan de una persona. Sin embargo, les resulta mucho más difícil evaluar las capacidades que verdaderamente determinan su desempeño cuando aparece una situación no prevista.

El reto no consiste solamente en encontrar a alguien que haya trabajado en PLD/FT o compliance. Consiste en identificar quién puede:

• Sostener una decisión frente a las áreas comerciales.
• Traducir un riesgo técnico para el consejo.
• Cuestionar una herramienta sin frenar innecesariamente la operación.
• Documentar criterios que puedan defenderse ante una autoridad.
• Liderar equipos en un entorno de presión constante.

Estas capacidades no siempre aparecen en un currículum y no siempre pueden medirse con una entrevista convencional.

Ahí se encuentra una de las mayores brechas del mercado: existen profesionales técnicamente preparados, pero son mucho menos frecuentes los perfiles capaces de combinar conocimiento regulatorio, visión de negocio, criterio independiente y comprensión tecnológica.

Esa brecha ya no es solo un problema de reclutamiento: es, en sí misma, un riesgo de cumplimiento.

Contratar bien no sustituye una buena gobernanza

Sería un error pensar que todos los problemas de cumplimiento pueden resolverse incorporando a la persona correcta.

Incluso el mejor profesional puede fracasar si carece de autonomía, presupuesto, acceso al consejo o respaldo para sostener decisiones difíciles. El talento necesita una estructura que le permita ejercer su función.

Pero también ocurre lo contrario: la estructura más sofisticada pierde valor cuando no existe alguien capaz de utilizarla con juicio.

La próxima ventaja competitiva será humana

Las herramientas pueden comprarse. Los procesos pueden replicarse. Los manuales pueden actualizarse.

Lo más difícil de conseguir sigue siendo una persona capaz de tomar una decisión defendible cuando la regulación no ofrece una respuesta automática, la tecnología presenta resultados ambiguos y el negocio exige rapidez.

En un entorno de mayor sofisticación criminal, presión regulatoria y transformación tecnológica, el talento de compliance ya no debe verse únicamente como una necesidad operativa. También es parte de la gestión del riesgo y de la ventaja competitiva de una organización.

Porque la tecnología se compra y los manuales se redactan. Pero el criterio se contrata.